1994年下半年，包鋼公司為發展壯大包鋼集體企業，提高其生存發展實力，決定包鋼綜合企業公司和包鋼建筑安裝公司合并，組建成立包鋼綜合企業(集團)公司。

　　作為包鋼的附屬集體企業，綜合企業(集團)公司的產業產品結構是依附于包鋼市場而建立和發展起來的，綜合企業(集團)公司每年銷售收入的70%來自于包鋼區域市場。隨著市場經濟的深入發展，包鋼為提高自身的競爭實力，不斷的推進企業技術進步，提高生產力水平，實施產業產品升級，這些都對以包鋼市場需求組織生產的包鋼集體企業帶來重大影響，綜合企業(集團)公司固有的產業產品結構遭受沖擊，一批傳統生產經營項目市場份額大幅萎縮;包鋼為提高管理水平，不斷強化企業內部管理，向管理要效益，挖潛降耗，持續降低對集體企業的產品和服務的采購價格，集體企業的生產成本逐年上升，盈利空間不斷縮小。而且近幾年來，隨著包鋼內部市場保護壁壘的逐步打破，包鋼集體企業過去所享受的內部市場優惠政策已不存在，綜企(集團)公司生存發展環境發生重要變化，由于歷史形成的安置型企業冗員包袱和薄弱基礎，在企業之間短兵相接的較量中，綜企(集團)公司相當多的企業明顯居于劣勢地位，企業面臨的生存發展形勢比較嚴峻，綜企(集團)公司整體經濟運行水平始終處于低位俳徊狀態。按可比口徑計算，自1994年成立以來，綜企(集團)公司匯總銷售收入逐年提升，至1996年實現銷售收入高達18億元，此后，隨著宏觀經濟形勢緊縮和包鋼經營形勢的變化，綜企(集團)公司經濟總量連續三年逐步下滑，至1999年年降為11.6億元，此后幾年始終在這一水平上下波動。

      基于上述形勢，為了搞活集體企業，維護廣大集體企業職工的根本利益，綜企(集團)公司組建成立后，首先從理順體制、強化管理入手，在1995年、1996年兩年時間內，在全公司范圍內開展了大規模的清理整頓工作。而且從1997年開始至2010年末，開展了適應市場經濟環境、以企業創新為特征的二次創業。集體企業的第二次創業與初次創業不同，帶有明顯的企業創新的特點。   　　

      一是創業目標不同。初次創業是著眼于基本的吃飯穿衣等溫飽問題，第二次創業則是為了適應市場轉變要求，必須戰勝競爭對手，才能保障企業職工生存利益，因此，第二次創業帶有強烈的以競爭求生存的色彩。   　　

      二是創業起點不同。集體企業創建之初是白手起家，主要靠主辦廠無償扶持，第二次創業則含有存量資產盤活、呆滯資產重組、引進增量資本等內容，屬創造性勞動。   　　

      三是創業的技術含量不同，過去集體企業因陋就簡進行生產活動，其產品的技術含量極低或沒有，是短缺經濟下的簡單勞動?，F在則注重質量，按照國際和國家標準生產產品;生產設備趨向定型且有正規廠家制造，體現當代技術特征。

      四是創業主體不同。集體企業在開始創辦時，主辦廠派一、二個職工負責。二次創業則是以新一代經營者為代表，他們當中既有全民職工也有集體職工，他們一般都有強烈的市場經濟意識和豐富的經營實踐，年輕有為，有膽有識，掌握一定的科學知識和生產技術。過去職工隊伍以家庭婦女為主，現在的職工隊伍則受過一定的文化教育，有多年企業勞動的經歷，接受了風風雨雨的考驗。   　　

      根據市場需求和生存環境的變化，積極主動、不遺余力地推進經濟結構戰略調整，這是始終貫穿集體企業二次創業歷程的一條主線。

      1997年集體企業二次創業以來，綜企(集團)公司開始全力實施以產業產品結構調整、資本與組織結構調整和勞動就業結構調整為主要內容的經濟結構戰略性調整。三個結構調整是一個有機的整體，產業產品結構調整居于基礎和中心地位，資本和組織結構調整服從和服務于產業產品結構調整;前一個調整旨在培育新的經濟增長點，后兩個調整則為前一個調整提供資金支持和體制保證。

      產業產品結構調整。經過對綜企(集團)公司產業產品現狀，依據市場需求變化，綜企(集團)公司適時確立了“轉移分流、升級換代，配套延伸，發展壯大的產業產品結構調整十六字方針。

      轉移分流——即把那些行將萎縮和已經沒有發展潛力的傳統或夕陽產業盡快轉產新的有穩定市場和良好效益的其它產品。

      升級換代——即凡有市場空間的企業要積極創造條件進行產品的更新和升級換代。

      配套延伸——即緊跟包鋼需求變化配套生產包鋼市場需要的新產品，對一部分老產品不斷向深加工延伸，提高產品附加值。

      發展壯大——即對符合市場要求的產品項目要集中資源努力做大做強，提高市場競爭力。

      在十六字方針指引下，綜企(集團)公司產業產品結構調整有序推進，并取得了明顯成效。此后在產業產品結構調整的實施過程中，綜企(集團)公司又將產業產品結構調整的重心轉移到產業產品結構的優化升級上。

      從二次創業的實踐來看，綜企(集團)公司產業產品結構調整呈現出如下幾個鮮明的特點：

      一是準確把握市場動向，大膽實施企業轉產方案，確立具有較高技術含量和良好市場前景的主導產品，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

      二是緊密結合包鋼市場需求，努力做大企業生產規模，不斷提高產品質量和服務質量，向規模效益型企業邁出堅實的步伐。

      三是實施技術創新和產品優化升級，努力構筑企業核心競爭優勢。產品的升級換代及技術含量的不斷提高，是企業抵御市場風險、打造區域市場競爭優勢的關鍵。

      四是利用政策扶持，拾遺補缺，另辟蹊徑，搶抓熱點、難點，營造新的創收來源。綜企(集團)公司下屬很多單位，由于受到自有資金不足，安置富余人員任務繁重以及技術力量薄弱等因素的困擾，在產業產品結構調整工作中堅持投資規模適當，開發周期短、實現收益快，既鞏固老市場、老產品，不使資金過度沉淀，又不斷利用新技術和工藝創造更多的勞動崗位以穩定職工隊伍，維護職工的長遠利益，促進企業的穩定發展。

      資本與組織結構調整.以產權制度改革為核心，逐步建立現代企業制度，是二次創業以來企業深化改革的主旋律。1994年末，天驕股份公司、力通股份公司相繼成立，率先拉開了包鋼集體企業產權制度改革的序幕。1995年至1997年，綜企(集團)公司本著以強帶弱、優化資源配置的原則，先后將托輥廠和小型廠合并經營，將同一主辦廠的鋼球廠和乙炔廠、三鑄造和機械加工配件廠合并，鐵路實業總廠也隨后成立，可以說，這些工作是綜企(集團)公司在資本與組織結構調整方面的大膽嘗試。

      黨的“十五大”以后，國家進一步明確了產權制度改革及所有制結構調整將成為企業深化體制改革的主要方向。與此同時，集體企業機制不適應市場變化的弊端也已充分暴露出來，經營形勢日趨嚴峻。適應急劇變化的經濟形勢要求，從1998年開始，綜企(集團)公司加快了改革改制的步伐，確定了改革改制的原則，制定了政策文件，集體企業體制改革工作出現了一個新的局面。一些規模小、產品有市場的小企業先后改制，進行了資本結構調整的初步實踐。

      二次創業以來，結合集體企業的現實狀況，綜企(集團)公司又把體制改革注入了新的內涵，將原來只企業內部進行的、以明晰產權關系為主的改制方式，轉變為廣泛吸納外部民營資本，形成投資主體多元化的資本結構調整新形式。一些新項目或新辦企業全部按照股份制模式籌建，集體企業資本結構調整也由此進入了更加理性化的新階段。

      勞動就業結構調整。勞動力嚴重過剩是集體企業多年形成的歷史包袱，是企業陷人困境的一個十分突出的問題。冗員過多不僅使生產成本大大增加，同時還引發勞動效率低下、管理難度大、分配矛盾激化等一系列企業難題。如果富余人員問題解決不好，再好的項目，再好的體制，企業也終會被這沉重的包袱拖垮、壓垮。因此，推進經濟結構調整必須妥善解決好富余人員的分流和安置問題。

      綜企(集團)公司為此采取了一系列措施。一是大力開發新的經濟增長點，通過上新項目來創造就業崗位，盡可能地安置富余入員。但是隨著科技的進步，創造每—個工作崗位的投資額度越來越大，新項目安置的人員極其有限。

      二是積極穩妥地實施人員分流，保持了企業大局穩定。 

      2011年，綜企公司黨政組織對國務院辦公廳18號文件和自治區政府辦公廳90號文件進行集體學習和貫徹，通過各種會議和媒介進行廣泛宣傳，公司上下統一了思想，提高了認識。

      公司統籌組織安排，全力做好改制前企業各類情況摸底、匯總和上報工作。按照自治區工作方案要求，在集團公司領導下，克服了綜企公司企業點多面廣、工作難度大、操作起來復雜等各種困難，積極部署和安排，成立相應的組織領導機構和各專業組，配合包鋼和社會評估、審計、律師機構，全面啟動和開展各項基礎工作，草擬了職工安置和企業改革預案等。

      根據包鋼集體企業改革領導小組的統一部署，綜企公司改革工作于2011年11月正式啟動，經過方案擬定與報批、財務審計與資產評估、人員分流、黨群關系移交等法定程序，目前已基本結束。在近三年的改革過程中，公司及各企業認真執行上級政策，保障職工合法權益，維護職工隊伍穩定，促進日常生產經營;兩級領導班子高度重視、嚴密組織，工作人員加班加點、扎實工作，廣大干部職工理解改革、支持改革、投身改革，保證了改革的順利進行。 

      新公司注冊登記工作于2012年6月30日完成。按照有關公司注冊規范和要求，先后完成內蒙古產權交易中心與參改持股職工股權信托合同文本公示及簽字授權，以及持股職工與職工持股理事會間股權托管授權等程序，公司注冊驗資工作順利進行。(6月19日，股東會召開，表決通過了公司章程，選舉產生董事會、監事會)。經過公司企管部及各部門各單位的大力協作，包頭市鋼興實業(集團)有限公司工商注冊登記手續全部完成。

      按照包鋼與改制公司簽署的《資產處置協議》，綜企公司以自愿選擇用本人經濟補償金投資入股職工的經濟補償金總額作為注冊資本金，根據包鋼推薦人選選舉產生了改制公司法人治理結構，2013年6月27日，包鋼綜合企業(集團)公司正式轉制為包頭市鋼興實業(集團)有限公司。原綜企公司參改職工13069人，其中，辦理離崗休養5570人，協議繳費1224人，自謀職業2639人，退休退職162人，工傷進托管35人，全民工回包鋼519人，混崗集體工進包鋼218人，集體工進西創15人，鋼興公司實際重組2905人。當前，公司正在將擬存續企業改制成為由鋼興公司投資的全資、控股子公司，以構建產權清晰、治理規范、管理科學的現代母、子(分)公司管理架構。

      著眼于新公司未來，上半年公司在繼續穩固和拓展既有經營項目市場份額的基礎上，積極主動與包頭市各工業園區特別是加強與昆區及金屬深加工園區的工作交流，深入了解園區土地情況及對入園工業項目的要求，得到了昆區政府和包鋼(集團)公司以及金屬深加工園區的極大支持和關注。昆區政府專門下發文件，成立支持服務改制企業發展工作對接領導小組，政府和園區領導多次到鋼興公司調研項目開發、招商引資、園區規劃等事宜，金屬深加工園區詳細擬定了41個產業門類開展具體對接工作。

      為加強園區建設和項目開發工作，公司成立了園區建設管委會，先后制定了《關于加快產業結構調整促進改制企業經濟快速發展，認真開展產業對接工作的通知》以及《關于進一步加強公司項目管理工作的指導意見》等相關文件，1-6月份先后對新奧蒙華物流公司等10余個項目進行了考察調研;對所屬單位上報的擴大干熄焦產能等12個項目進行了前期跟蹤論證，為新公司今后項目開發提供了儲備。

      公司各單位精心組織新項目的研發和建設，重菱鍋爐公司新廠建設有序推進，新研發的生物質熱風爐被中國農大列為推廣項目;建材化工廠脫晶蒽油項目加速實施;小型廠、中型軋鋼廠、型煤廠等單位配套包鋼新體系的加工服務項目均取得重大進展。

      鋼興公司的成立，標志著公司已由廠辦大集體企業轉變為股權多元化的公司制企業。這一根本性的制度變革，解決了原集體資產產權歸屬不清、所有者缺位的體制性難題，出資入股員工成為鋼興公司的投資人、所有者，個人利益與鋼興公司的經濟效益直接相關，有利于形成鋼興公司的發展動力和約束機制;妥善分流安置了大批企業富余人員，有效地減輕了企業負擔，有利于企業平等參與市場競爭。同時，也為鋼興公司改變傳統管理模式、建立科學民主的決策機制和責權利相統一的運行機制、推動鋼興公司又好又快發展奠定了體制基礎。